Tres momentos en los que el producto dejó de ser tuyo

Tu impresora ha funcionado a la perfección durante tres años. Has estado usando cartuchos de terceros que cuestan una cuarta parte de lo que valen los originales de HP. Un día, simplemente deja de funcionar. Aparece un mensaje de error: "cartucho dañado o incompatible", pero el aviso omite el hecho de que una actualización de firmware acaba de bloquear intencionalmente cualquier cartucho sin un chip de HP. Te lleva una hora indagar en la documentación técnica para darte cuenta de lo que realmente ocurrió. El hardware no ha cambiado en absoluto. Sin embargo, el acuerdo que aceptaste al comprarlo ya no existe.

Estás jugando a un videojuego que compraste. No es una suscripción: pagaste el precio de venta al público y recibiste el título en su totalidad. The Crew, el juego de carreras de mundo abierto de Ubisoft, existió durante casi una década. Luego, Ubisoft cerró los servidores sin los cuales el juego no podía funcionar y revocó las licencias adquiridas. No hubo reembolsos para la inmensa mayoría de los jugadores. El anuncio fue breve: los servidores se cierran, el soporte termina en una fecha específica.

Durante años, transmitiste Netflix a tu televisor con un solo toque: fluido, sin esfuerzo, parte de tu rutina diaria. A finales de noviembre y principios de diciembre de 2025, una actualización de la aplicación eliminó silenciosamente esa función de la mayoría de las plataformas. La página de soporte oficial no ofreció ninguna explicación. Un agente de soporte le dijo a un usuario que se eliminó para "mejorar la experiencia del usuario". Tu experiencia empeoró, pero tu opinión no era parte de la ecuación.

Estos tres productos no tienen casi nada en común: diferentes categorías, rangos de precio, contextos de uso. Pero comparten una cosa: cada uno comenzó como un dispositivo o una compra única y terminó como un servicio cuyos términos el fabricante cambió unilateralmente. La propiedad se convirtió en una suscripción: de forma retroactiva y sin tu consentimiento.

Cada una de esas decisiones tuvo un autor. Datos de respaldo. Una fecha límite. Y alguien que la aprobó, para luego conducir a casa esa misma noche y toparse con la misma pregunta que se hace cualquier usuario: ¿por qué no puedo simplemente jugar a un juego por el que pagué? El mecanismo detrás de esto no requiere cinismo. Solo requiere un entorno que recompense las métricas adecuadas.

Un patrón que alguien ya ha medido

Los ejemplos anteriores no son una coincidencia. En febrero de 2026, el Consejo Noruego del Consumidor (Forbrukerrådet) publicó un informe titulado Breaking Free: Pathways to a Fair Technological Future, documentando este fenómeno en múltiples mercados simultáneamente: plataformas sociales, servicios de streaming y dispositivos domésticos conectados a internet. El informe no lo trata como una serie de errores de empresas individuales. Lo enmarca como la expresión de un sistema único, uno que ha eliminado los frenos naturales al comportamiento honesto.

En teoría, puedes cancelar una suscripción o buscar una impresora diferente. Pero el dispositivo por el que ya pagaste está en tu escritorio y no imprime. Y cuanto más tiempo usas una plataforma, más sabe sobre ti y más difícil se vuelve abandonarla. En esa estructura, los fabricantes pueden cambiar los términos a voluntad sin consecuencias, y el comportamiento honesto deja de ser rentable.

El ciclo que Cory Doctorow describió y nombró

El término enshittification (degradación progresiva de plataformas) fue acuñado por el escritor y activista tecnológico Cory Doctorow. Describe el ciclo en el que una plataforma o servicio primero ofrece un valor genuino para atraer usuarios; luego, una vez que esos usuarios quedan cautivos, degrada gradualmente su experiencia en busca de mayores ganancias. Aunque Doctorow acuñó el término en el contexto de las plataformas de internet, tanto él como el Forbrukerrådet lo aplican de manera más amplia, incluyendo a los dispositivos físicos cuyo software se convierte en el instrumento a través del cual los términos de uso se reescriben de forma silenciosa.

El ciclo consta de tres fases. En la primera, el producto funciona y encanta: los usuarios acuden en masa. En la segunda, una vez que la base de usuarios es lo suficientemente grande, la empresa comienza a favorecer a los clientes comerciales a expensas de los usuarios. Los resultados de búsqueda dan paso a los anuncios. El algoritmo deja de mostrar lo que estás buscando y comienza a mostrar lo que los anunciantes pagaron por promocionar. En la tercera, una vez que ambos grupos están suficientemente retenidos, la empresa extrae valor de todos a la vez: los usuarios obtienen una peor experiencia, los clientes comerciales pagan más por rendimientos decrecientes y la diferencia fluye hacia los accionistas. Motores de búsqueda, marketplaces, redes sociales: todos han pasado por este ciclo.

El modelo de Doctorow describe plataformas bilaterales, con usuarios por un lado y clientes comerciales por el otro. Con los dispositivos y las compras únicas, el mecanismo es análogo pero más simple: no hay intermediario. Hay un fabricante, un software integrado y un usuario que no puede marcharse. El ciclo se desarrolla de manera idéntica, solo que sin los efectos de red que, en las plataformas, pueden acelerar la respuesta del usuario. Un cambio de firmware es silencioso. Solo lo notas cuando la impresora deja de imprimir.

El propio Doctorow señala vías de salida específicas: restaurar la interoperabilidad entre ecosistemas y hacer cumplir las leyes antimonopolio. En otras palabras, la solución tiene que provenir de un cambio en la estructura del mercado y la regulación, no de las decisiones individuales del consumidor.

Pero, ¿dónde comienza exactamente?

La revisión del sprint

Imagina una típica reunión de producto. Cada dos semanas, el equipo (PM, diseñadores, ingenieros, analistas) se sienta y revisa lo que se ha lanzado. Nada inusual. Estas reuniones ocurren en miles de empresas en todo el mundo.

En la pantalla: resultados de un A/B test. Esta vez, se trataba de lo que sucede cuando un usuario intenta cancelar su suscripción. Los datos son inequívocos: los usuarios que se encontraron con una pantalla de "¿estás seguro de que quieres irte?" durante el flujo de cancelación abandonaron el proceso el 23% de las veces. El cambio produjo un aumento medible en la retención.

Uno de los diseñadores lo dice claramente: esta pantalla parece haber sido diseñada para obstruir la decisión, no para respaldarla. El botón "Quedarse", más grande, brillante y en primer plano. El botón "Confirmar cancelación", escondido en la parte inferior de la pantalla, en color gris y que requiere un desplazamiento adicional. Eso es un patrón oscuro: una fricción deliberada que orienta a los usuarios hacia decisiones que no benefician sus intereses. En la práctica del diseño de producto, la línea entre la optimización y la manipulación rara vez es obvia en el momento en que se toma una decisión.

Nadie dice: "hagamos algo poco ético". El PM dice: "los datos muestran que esto funciona". El ingeniero dice: "esto es el estándar para esta categoría de producto". Alguien menciona que la fecha límite para las notas de la versión es pasado mañana. La funcionalidad se lanza. La decisión se toma, no porque alguien quisiera perjudicar al usuario, sino porque el entorno de toma de decisiones recompensó el resultado, no la intención.

Aquí es exactamente donde comienza la enshittification: no en la sala de juntas, sino en una sala de conferencias, con datos de aspecto inofensivo y una fecha límite a dos días vista.

El problema no son las personas. Es el entorno en el que trabajan. La presión sobre los resultados trimestrales y la optimización de métricas a corto plazo (tasa de retención, conversión, duración de la sesión) crea condiciones en las que cada pequeña decisión tomada a expensas del usuario es estructuralmente recompensada, incluso cuando nadie la elige de manera consciente. Tomada de forma individual, cada decisión suena razonable. En conjunto, construyen un patrón que nadie planeó, porque cada persona solo aprobó su parte. El informe del Forbrukerrådet lo expone directamente: "aunque la enshittification es el resultado de decisiones deliberadas tomadas por individuos dentro de las empresas, los desarrolladores y otros empleados a menudo tienen poco poder para oponerse al impulso de maximizar las ganancias".

La escala del fenómeno se refleja en los datos. Un informe de la FTC de julio de 2024, que abarcó 642 servicios de suscripción en 26 países, encontró que casi el 76% empleaba al menos un patrón oscuro, y casi el 67% usaba varios simultáneamente. Los más comunes: renovación automática sin mecanismo de exclusión voluntaria (opt-out) y flujos de cancelación deliberadamente obstruidos. Estos no son casos aislados. Son la norma.

Los datos determinan qué se queda. Los datos aprueban qué se lanza. Y los datos se recopilan de sistemas que miden resultados a corto plazo, sin espacio para la pregunta: ¿es este cambio justo para el usuario?

Esa distinción importa. Y es lo que hace que este problema sea tan resistente a las soluciones individuales.

Cuando la víctima es un diseñador

Figma es la herramienta de diseño de interfaces utilizada por la abrumadora mayoría de los profesionales de UX en todo el mundo. En 2024, la empresa inscribió automáticamente a los usuarios de los planes Starter y Professional en un programa que permitía que sus archivos de diseño se usaran para entrenar modelos de IA. Había una opción de opt-out, pero estaba oculta en la configuración de administración del equipo, lejos de donde un usuario promedio esperaría gestionar el consentimiento de datos.

La respuesta fue contundente, precisamente porque no afectó a usuarios comunes: afectó a los diseñadores. Personas que entienden profesionalmente cómo se ve un opt-out oculto y lo que significa el consentimiento por defecto en una interfaz. En noviembre de 2025, se presentó una demanda colectiva en un tribunal federal de California, alegando el uso ilegal de datos de clientes para construir herramientas de IA que contribuyeron directamente a la valoración de la empresa antes de su planificada salida a bolsa (IPO). La decisión de hacer que el entrenamiento de contenido requiriera un opt-out por defecto (y sus consecuencias) sigue siendo objeto de litigio activo.

La resistencia funcionó, hasta cierto punto. Pero eso no cambia el hecho de que esta decisión se tomó en primer lugar por personas que entendían el mecanismo desde dentro.

Si un entorno que comprende profesionalmente estos patrones no es inmune a ellos, es una señal de que la solución debe provenir de un cambio estructural: regulación, certificación y presión institucional que traslade el costo de las malas decisiones de diseño del usuario a la empresa. Ese cambio se avecina.

El ajuste de cuentas

Algo real está cambiando. No como una corrección de rumbo voluntaria por parte de empresas con principios, sino como un cambio en las condiciones legales y del mercado en las que la degradación del producto ya no está libre de costos.

Stop Killing Games comenzó como una campaña de jugadores que exigían que a los editores no se les permitiera desactivar permanentemente los juegos comprados mediante el cierre de servidores. Se convirtió en una Iniciativa Ciudadana Europea con más de 1,29 millones de firmas verificadas: un instrumento legal que obliga a la Comisión Europea a responder formalmente al problema planteado. Esta no es una simple petición. Es una presión institucional formal, desencadenada directamente por el cierre de The Crew por parte de Ubisoft en 2024.

El acuerdo de Amazon de septiembre de 2025 con la FTC (2500 millones de dólares en total, que comprenden una multa de 1000 millones y 1500 millones en reembolsos a 35 millones de consumidores afectados) abordó exactamente lo que, en términos de diseño, llamamos un flujo de cancelación problemático: un proceso de cancelación de la suscripción Prime diseñado para ser confuso, de múltiples pasos y desalentador. Esta ya no es una cuestión de estética de diseño. Es una exposición legal medida en miles de millones de dólares.

El caso de HP es particularmente revelador. Durante años, la empresa justificó el bloqueo de cartuchos de terceros por motivos de seguridad. El argumento resultó convincente durante una década entera. Luego, en diciembre de 2025, entraron en vigor los estándares EPEAT 2.0: una certificación medioambiental para hardware electrónico sobre cuya certificación Gold HP había construido su narrativa de responsabilidad medioambiental para sus computadoras y monitores. El nuevo estándar requiere explícitamente que las impresoras certificadas acepten cartuchos remanufacturados a partir de componentes originales. En enero de 2026, HP lanzó el firmware 2602A/B, ampliando el bloqueo a once modelos de impresoras adicionales. El argumento de seguridad le salió el tiro por la culata a la empresa, no por una campaña de consumidores, sino por un estándar de certificación cuyo logotipo HP había estado usando en sus propios materiales de marketing como prueba de su compromiso medioambiental.

Y hay más en camino. La Directiva del Derecho a reparar (UE 2024/1799), adoptada por el Parlamento Europeo en junio de 2024, exige que los estados miembros la implementen para el 31 de julio de 2026, y cubre dispositivos electrónicos con software integrado. Para los equipos que diseñan dicho hardware, la arquitectura del firmware ha dejado de ser una decisión puramente técnica: ahora es una cuestión de cumplimiento normativo. La Ley de Equidad Digital, actualmente en consulta en la Comisión Europea, está preparada para regular directamente los patrones oscuros en las interfaces digitales. El texto final aún no se ha adoptado, pero las decisiones de diseño que se tomen hoy aterrizarán en productos implementados bajo un entorno legal completamente nuevo. Esperar el texto final significará costosos rediseños de productos terminados.

Los que eligieron diferente y un estudio de caso sobre el fracaso

Fairphone posiciona la reparabilidad como un argumento de ventas, no como una concesión regulatoria, y está creciendo: los ingresos aumentaron un 35% en 2025. GOG ha mantenido constantemente los juegos sin DRM como su diferenciador central, incluso después de un cambio de propiedad en 2025. Framework ha construido su posición de mercado en un segmento que pasó años tratando el servicio como una oportunidad de margen en lugar de un valor para el cliente, y demuestra que las decisiones tomadas desde la etapa de creación de prototipos y desarrollo de productos determinan si la reparación será siquiera posible.

Ninguno de estos ejemplos es infalible y ninguno garantiza el éxito. Pero cada uno responde a la misma pregunta estratégica: ¿tratar a los usuarios de manera justa es un costo o una estrategia de posicionamiento?

Sonos es la respuesta inversa a esa pregunta.

En mayo de 2024, Sonos (un fabricante de altavoces inalámbricos con una base de clientes leales y una posición de mercado firmemente establecida) lanzó una aplicación móvil rediseñada junto con sus nuevos auriculares Sonos Ace. La nueva interfaz era visualmente más limpia. También eliminó una serie de funciones de las que los usuarios dependían a diario: temporizadores de apagado automático, alarmas y opciones clave de accesibilidad para usuarios con discapacidades. La comunicación sobre lo que había desaparecido y cuándo podría regresar fue inadecuada. Lo que siguió fueron informes de errores, demoras y relatos de dispositivos Sonos más antiguos que dejaron de funcionar por completo.

Los resultados del cuarto trimestre fiscal de 2024 contaron la historia: una caída de ingresos del 16% respecto al trimestre anterior. Las acciones de la empresa perdieron el 13% de su valor tras el lanzamiento de la actualización. En agosto de 2024, se despidió a un centenar de empleados. En enero de 2025, el CEO Patrick Spence renunció.

Los usuarios de Sonos no descubrieron que la empresa había estado actuando de mala fe. Descubrieron que había dejado de escucharlos. Eso fue suficiente.

Tres preguntas antes de aprobar cualquier cambio

Estas son herramientas tácticas, no un sustituto de la reforma estructural. Pero pueden retrasar el momento en que arreglar un producto se vuelve prohibitivamente caro, o simplemente imposible.

Primero: ¿es esta una restricción técnica o una decisión comercial disfrazada de código? La prueba es sencilla: ¿se puede describir este cambio de forma honesta en una nota de actualización dirigida al usuario? Si el mensaje a los usuarios tuviera que decir algo diferente de lo que el cambio hace en realidad, no se trata de un problema de comunicación. Es un problema de diseño.

Segundo: ¿soportará la promesa hecha al usuario una interpretación externa? ¿Podría alguien que solo mira la página del producto describir lo que está obteniendo y lo que podría cambiar después de la compra? Si una respuesta honesta requiere leer los términos y condiciones en el pie de página, eso no es una respuesta.

Tercero: ¿este cambio es mejor para el usuario o simplemente mueve las métricas? Pídele a alguien ajeno al proyecto que describa, en una sola oración, lo que este cambio significa para el usuario. Si la respuesta describe el resultado de la empresa en lugar de la experiencia del usuario, todavía no es la respuesta correcta.

Antes de que alguien apruebe el próximo cambio

La enshittification no comienza con un cálculo cínico. Comienza en entornos que no logran hacer las preguntas correctas antes de que un patrón se vuelva irreversible.

Una sola oración en cada cambio es suficiente: ¿esto es mejor para el usuario o simplemente mejora nuestros números? Y que esa respuesta quede en las notas de la versión.